Міністерство освіти Російської Федерації
Державний університет
систем управління та радіоелектроніки
Кафедра автоматизованих систем управління
Курсова робота.
з дисципліни "Менеджмент".
Менеджмент в організації ВАТ «Електрозв'язок».
Державний університет
систем управління та радіоелектроніки
Кафедра автоматизованих систем управління
Курсова робота.
з дисципліни "Менеджмент".
Менеджмент в організації ВАТ «Електрозв'язок».
| Введення | стор 3 |
| 1. Характеристика підприємства | стор 5 |
| 1.1 Загальна характеристика ВАТ «Електрозв'язок | стор 5 |
| 1.2 Історична довідка НГЦТ | стор 6 |
| 1.3. Цілі і завдання НГЦТ | стор 7 |
| 1.4.Віди діяльності НГТС і перелік послуг, що надаються | стор 9 |
| 1.5 Організаційна структура управління НГЦТ | стор 10 |
| 2.Аналіз середовища | стор 24 |
| 2.1 Аналіз телекомунікаційного ринку, 2002-2005 рр. | стор. 25 |
| 2.2 Аналіз ринку послуг зв'язку м. Новокузнецька | стор 27 |
| 2.3 Аналіз якості послуг міського телефонного зв'язку г.Новокузнецка, 2005 г._ | стор 28 |
| 2.4 Порівняльний аналіз результатів опитування абонентів 2005-2006 р. | стор. 33 |
| 2.5 SWOT - аналіз | стор 36 |
| 3.Стратегія розвитку підприємства | стор 39 |
| 3.1 Аналіз стратегічної позиції НУЕС | стор 41 |
| Висновок | стор 50 |
| Список літератури | стор 51 |
ВСТУП.
Потреба у спілкуванні, у передачі інформації та обмін нею виникла і розвивалася разом з розвитком людського суспільства: від багать, що дозволяють передавати окремі сигнали в межах прямої видимості, до сучасних засобів електрозв'язку з використанням мікроелектроніки, штучних супутників Землі, інших наукових досягнень, що дозволяють доставляти повідомлення в будь-яку точку світу, куди може проникнути людина або його апарати.
У наші дні інформація набуває особливо важливе значення, обсяг інформації неухильно зростає, підвищуються вимоги до її доставки, виникає необхідність удосконалення і розвитку засобів доставки інформації.
Інформація сьогодні у багатьох випадках стає товаром, а у виробничому процесі вона набуває такого ж значення, як сировина або інструмент. Аналогічно сировини чи інструменту інформація за призначенням (змістом), обсягом і "якості" повинна відповідати тому процесу, в якому вона застосовується: повинна бути доставлена в потрібний час і правильно, за призначенням використано. Брак інформації або запізнення з її отриманням може призвести до затримки виробництва або підвищення витрат. Витрати на збір, доставку й обробку інформації займають значне місце в загальних витратах на виробництво. Таким чином, будь-які галузі народного господарства, виробничі підприємства, організації потребують своєчасного отримання та передачу інформації, і цю доставку інформації, її обробку та забезпечують сучасні мережі зв'язку, які також надають користувачам різні додаткові види обслуговування.
З усіх видів зв'язку в даний час найбільш швидку доставку повідомлень на відстані від сотень метрів до тисяч (мільйонів) кілометрів забезпечує електричний зв'язок, що використовує провідні (повітряні, кабельні, скловолоконні) і бездротові (радіорелейні і т.п.) лінії зв'язку.
У нашому регіоні послуги електричного зв'язку надає відкрите акціонерне товариство Електричної зв'язку Кемеровської області, одним з філій якого є Новокузнецька міська телефонна мережа (НГТС).
Завдання даної роботи розглянути організаційну структуру підприємства філія ВАТ «Електрозв'язок» Кемеровської області Новокузнецька міська телефонна мережа, процеси та методи управління, структуру комунікацій і здатність до саморозвитку даної організації.
1 Характеристика підприємства.
1.1 Загальна характеристика ВАТ «Електрозв'язок»
Новокузнецька міська телефонна мережа є структурним підрозділом регіональної філії ВАТ «Сибирьтелеком» Кемеровської області (СП КФ ВАТ «Сибирьтелеком» Кемеровської області - НГЦТ),
«Електрозв'язок» Кемеровської області - найбільше підприємство зв'язку на території Кузбасу протягом 55 років. РФ ВАТ «Сибирьтелеком» «Електрозв'язок» було утворено 11.07.94г. шляхом перетворення з державного підприємства зв'язку і інформатики «Россвязьинформ» Кемеровської області. Тоді він називався ВАТ «Електрозв'язок» Кемеровської області.
«Електрозв'язок» є юридичною особою, має у власності відокремлене майно, що враховується на самостійному балансі, може від свого імені набувати і здійснювати майнові та особисті немайнові права, нести обов'язки, бути позивачем і відповідачем у суді.
Відповідно до ліцензії Міністерства зв'язку РФ «Електрозв'язок» Кемеровської області надає послуга місцевого, міжміського та міжнародного телефонного зв'язку, передачі даних і телематичних служб, надає в оренду канали зв'язку і фізичні лінії, транслює програми по мережі проводового мовлення, проводить технічні консультації, здійснює інформаційне обслуговування, надає інші послуги зв'язку.
«Електрозв'язок» складається з 25 структурних підрозділів, розташованих в кожному місті та районному центрі області, та здійснюють всі функції регіональної філії.
НГЦТ створений на підставі рішення зборів акціонерів РФ ВАТ «Сибирьтелеком» «Електрозв'язок» Кемеровської області від 26.04.95г. № 1.
Місцезнаходження НГЦТ; 654007, м. Новокузнецьк, вулиця Тольятті, 57 та проспект Курако, 39
НГЦТ у своїй діяльності керується законодавством Російської Федерації, нормативними актами., Що регулюють діяльність акціонерних товариств, Статутом Регіонального Філії від 29.05.96г. Положенням про структурний підрозділ від 24.09.96г., Рішеннями органів вправи «Електрозв'язок» Кемеровської області, наказами та розпорядженнями Генерального директора «Електрозв'язок» Кемеровської області. НГЦТ заснована на термін діяльності Регіонального Філії та здійснює діяльність від імені створив його Регіонального Філії. Відповідальність за діяльність структурного підрозділу несе «Електрозв'язок» Кемеровської області.
НГЦТ наділяється майном (основними і оборотними засобами) у розмірі, відображених в балансі НГЦТ, яке враховується і на балансі Регіонального Філії, Майно НГЦТ утворюється також за рахунок коштів, переданих йому Регіональним Філією, а також грошових, матеріальних коштів, цінних паперів і нематеріальних активів , придбаних в ході його господарської діяльності Майно, що числиться на балансі НГЦТ,. є власністю Регіонального Філії.
1.2 Історична довідка НГЦТ
Історія ГТС починається з 1929 року. У той час у місті телефонний зв'язок визначалася комутатором на 100 номерів. У 1945 році цех ГТС входив до складу районного вузла зв'язку м. Сталінська і складався з комутатора шведської системи на 2400 номерів у Центральному районі до комутатора на 100 номерів в Кузнецькому районі. У місті було встановлено 11т автоматів.
У грудні 1963 року вводиться перша автоматична телефонна станція декадно-крокової системи, АТС - 1 (6900). У 1965 році була введена АТС - 2 на 2000 к. в Кузнецькому районі. З 1 липня 1965 року, цех був виведений га складу районного вузла зв'язку. Потім, починаючи з 1966 року запускаються АТС - 3 (1000 н.), АТС - 55 (5100 н.), АТС - 47 (7000 н.), АТС - 31 (3100 н.) В Орджонікідзевському районі, АТС - 54 ( 5100 н.). У 1986 році - АТС - 46 (6180 н.) Та перехід на шестизначну нумерацію. У 1987 році пуск АТС - 45 на 10180 н. У 1988 році була закрита перша АТС - 6 та введена АТС - 37 координатної системи на 10200 н. У Іллінському районі в 1991 році введена перша електронна АТС - 61 на 10200 н. 5 а в 1995 році друга електронна станція АТС-62 на 5000 н.
Сьогодні, підприємство нараховує 18 АТС, кількість телефонних апаратів в мережі на 01.01.2003 р. складає 119886 телефонних апаратів, в т.ч. 103657 квартирних, на мережі обслуговується 1200 таксофонів.
У зв'язку з реорганізацією ВАТ «Електрозв'язок» Кемеровської області у формі приєднання до ВАТ «Сибирьтелеком», Новокузнецька міська телефонна мережа з 1 грудня 2002 називається структурний підрозділ регіональної філії ВАТ «Сибирьтелеком» «Електрозв'язок» Кемеровської області-Новокузнецький міський центр телекомунікацій.
1.3 Цілі і завдання НГЦТ
Місія - мета, для якої організація існує, сенс існування організації. Це стратегічна мета, найголовніша.
Загальна (генеральна) мета організації - фундамент, на якому будується структура організації.
Місія НГЦТ: задоволення всіх соціальних, груп в і послуги місцевого телефонного зв'язку.
Загальна (генеральна) мета НГЦТ: задоволення соціальних потреб співробітників НГЦТ.
Цілі і завдання НГЦТ наведені на малюнку 1.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Задоволення всіх соціальних груп в послугах місцевого телефонного зв'язку |
Цілі економічної підсистеми |
Цілі виробничої підсистеми |
Цілі соціальної підсистеми |
Цілі науково - дослідної підсистеми |
Отримання максимального прибутку |
Збільшення частки оборотного капіталу |
Утримання становище лідера на ринку за рахунок якості |
Зниження витрат |
Збільшення потужності організації за рахунок розширення площ |
Створення сприятливого клімату в колективі |
Мотивація персоналу |
Створення організаційної культури |
Оновлення техніки |
Закупівля обладнання |
Малюнок 1 - Дерево цілей
Відповідно до політики НГЦТ в області якості, девіз НГЦТ: якість-це успіх.
РФ ВАТ «Сибирьтелеком» - «Електрозв'язок» Кемеровської області окреслив головні цілі у сфері якості: оперативне реагування на запити споживачів послуг зв'язку, задоволення їх очікувань, отримання стійкого прибутку.
Вважаючи досягнення головних цілей гарантією якості надаваних послуг, керівництво поставило наступні завдання:
1) Створення ефективної організаційної структури та структури управління структурним підрозділом з чітким розмежуванням функцій, повноважень, відповідальності підрозділів і персоналу;
2) Підбір кадрів, здатних до безперервного навчання, постійне підвищення кваліфікації, вдосконалення професійної майстерності, культури спілкування;
3) Розширення спектра послуг зв'язку, впровадження нових технологій, створення автоматизованої системи управління процесами та якістю;
4) Введення персональної відповідальності за якість виконуваної роботи та надання послуг;
5) Систематичне проведення аналізу задоволеності споживачів у послугах електрозв'язку;
6) Залучення всіх співробітників структурного підрозділу в колективну працю однодумців;
Керівництво регіонального філіалу бере на себе відповідальність за реалізацію Політики у сфері якості та вдосконалення системи менеджменту якості.
1.4 Види діяльності НГЦТ і перелік послуг, що надаються
НГЦТ здійснює наступні види діяльності: забезпечення безперебійної та якісної роботи всіх засобів зв'язку; створення та експлуатація телекомунікаційних мереж для забезпечення передачі інформації різного виду; будівництво, реконструкція і технічне переозброєння засобів і мереж зв'язку відповідно до діючих правил і норм, організація і виконання заходів щодо готовності централізованих мереж оповіщення дій у надзвичайних ситуаціях, проведення технічного обслуговування і ремонту засобів зв'язку, інформатики, оргтехніки, обчислювальної техніки та ін; рекламна діяльність, здійснення інших видів господарської діяльності у відповідності з цілями і завданнями Регіонального Філії та рішеннями його органів управління, за винятком заборонених законодавчими актами РФ.
Новокузнецький міський центр телекомунікацій надає наступні види послуг: послуги місцевої (міської та сільської) телефонного зв'язку, послуги проводового мовлення, у тому числі: установка телефонного апарату, установка серійного номера, тимчасове переоформлення телефону на орендаря, перестановка телефонного апарату, відновлення знятого за несплату телефону , заміна номера телефону на прохання абонента, переключення телефонів при переїзді в межах станції, перемикання спареного телефону на прохання абонента на окрему лінію, підключення пристроїв охоронної сигналізації до лінії діючого телефону. Додаткові послуги: виклик електромонтера для виконання додаткових послуг і ремонту телефонного апарата, кабінеті; установка додаткового дзвінка; заміна телефонного апарату; тимчасове виключення телефону на прохання абонента; послуги довідково-інформаційних служб; виявлення за заявою абонента номера телефону абонента, надання абоненту за його прохання докладної розшифровки пройшли розмов при погодинному обліку, з роздруківкою і пр.
НГЦТ здійснює фінансово-господарську діяльність на умовах, які визначає «Електрозв'язок» Кемеровської області. «Електрозв'язок» Кемеровської області надає НГТС оперативну самостійність у процесі виконання закріплених за ним функцій. Фінансовий рік НГЦТ впорається з фінансовою роком регіональної філії.
Припинення діяльності НГЦТ відбувається за рішенням Ради директорів регіональної філії, а також випадках, передбачених чинним законодавством РФ.
1.5 Організаційна структура управління НГЦТ
Схема організаційної структури управління НГЦТ.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Директор |
Головний інженер |
Заступник директора з комерції |
Аналітична група |
Відділ продажів |
Група продажів |
Група з розвитку нових технологій |
Група по роботі з VIP клієнтами |
Відділ маркетингу та реклами |
Відділ по роботі з дебіторською заборгованістю |
Абоненське-сервісний цех |
Довідково-інформаційна служба |
Абонентська група |
Інформаційно-сервісна група |
Експлутаційних-технічний відділ |
Відділ автоматизованих розрахунків |
Група по роботі зі скаргами |
Відділ економіки |
Відділ по роботі з персоналом |
Канцелярія |
Юридичний відділ |
Відділ економіцеской та інформаційної безпеки |
Група ГО і НС |
Група якості |
Енергетичний цех |
Метрологічна служба |
Відділ інформаційних технологій |
Група санпрофізмереній |
Група з ремонту електронного устаткування |
Відділ охорони праці |
Група мультисервісної мережі |
Центр технічної експлуотаціі |
Центральне автоматизоване бюро ремонту |
Група техніцеского нагляду |
Технічний відділ |
Цех систем передач |
Лінійно-кабельний цех |
Станційний цех |
Ділянка електронних АТС |
Ділянка електромеханічних АТС |
Група з обслуговування засобів оповіщення |
Ділянка по експлутаційних-технічному обслуговуванню таксофонів |
Майстерня з ремонту таксофонів |
Лінійно-абонентський цех |
Майстерня з ремонту телефонних апаратів |
Цех автоматичної комутації каналів |
Ділянка міжміського телефонного зв'язку |
Телеграфний ділянку |
Цех передачі даних |
Лінійно-апаратний цех |
Група з експлутаційних-технічних питань |
Цех проводового мовлення |
Станційний ділянку |
Лінійна ділянка |
Цех сільського телефонного зв'язку |
Станційний ділянку |
ЛТУ-4 |
ЛТУ-3 |
ЛТУ-5 |
ЛТУ-8 |
СКУ |
Малюнок 2. |
Організаційна структура управління НГЦТ є лінійно-функціональної і складається з п'яти рівнів управління:
- Директор НГЦТ,
- Заступник директора з капітального будівництва та інвестицій, заступник директора з загальних питань, головний інженер, заступник директора з сільського телефонного зв'язку, та інші підрозділи, підпорядковані директору;
- Заступник головного інженера з міського телефонного зв'язку, начальник цеху радіофікації, а також підрозділи, підпорядковані керівникам другого рівня управління;
- Цех радіофікації та підрозділи, які підпорядковуються заступнику головного інженера з міського телефонного зв'язку.
До складу організаційної структури управління НЦГТ входять 38 структурних підрозділів, в т.ч.: станційний цех, цех електронних комутацій, цех систем передач, лінійно-кабельний цех, лінійно-абонентський, цех, планово-фінансовий відділ, бухгалтерія, цех розвитку, група з маркетингу, сектор контролю якості і т.д.
Цех електронних комутацій включає 6 АТС електронного (АТС-32, 36,574,575,61,62,74 і 796,797) і 3 АТС квазіелектронного (АТС-576, 784,785,786,787) лота.
Станційний цех включає 5 АТС координатного (АТС-31, 37Д5? 46? 54) і 4 АТС декадно-крокової (АТС-42, 43,47,55) типу.
Результати роботи кожної служби апарату управління організацією оцінюються показниками, характеристиками виконання ними своїх цілей і завдань. По кожній підсистемі формується «ієрархія служб», що пронизує всю організацію від верху до низу.
Елементами: організаційної структури НГЦТ є як окремі робітники (керівники, фахівці, службовці), так і служби і органи апарату управління, в яких зай та або інша кількість фахівців, що виконають певні функціональні обов'язки.
Відносини між елементами організаційної структури підтримуються завдяки горизонтальним і вертикальним зв'язкам. Перші носять характер погодження і є однорівневими. Другі - це відносини підпорядкування. Необхідність у них виникає з-за ієрархічності побудови системи управління, тобто наявності різних: рівнів управління, на кожному з яких переслідується своя мета.
Вищий ешелон влади представлений: директором НУЕС, заступником з капітального будівництва, заступником з комерції, заступником з загальних питань, заступником з сільського телефонного зв'язку та радіомовлення, заступником з телеграфної та міжміського зв'язку, головним інженером.
Директор НУЕС, на підставі довіреності директора регіонального філіалу ВАТ «Сибирьтелеком» «Електрозв'язок» КВ від 14.05.2003 року № ПО-12-52/03. згідно з положенням про структурний підрозділ керує відповідно до чинного законодавства виробничо-господарської та фінансово-економічною діяльністю Новокузнецького вузла електрозв'язку.
Директор НУЕС організовує роботу і ефективну взаємодію всіх підрозділів НУЕС і здійснює безпосереднє керівництво наступними підрозділами:
Бухгалтерія; здійснює бухгалтерську звітність підприємства, в якій відображаються підсумкові дані характеризують майнове і фінансове положення організації, результати його господарської діяльності; податковий, бухгалтерський, управлінський облік у вигляді бухгалтерських проводок і багато іншого.
Відділ економіки; розробляє прогнози економічного і соціального розвитку НУЕС, вживає необхідних заходів щодо забезпечення нормального фінансового стану підприємства на основі аналізу даних бухгалтерської та оперативної звітності; складає звіти про виробничу діяльність НУЕС; на основі даних статистичної, бухгалтерської, виробничої звітності аналізує результати і оцінює ефективність виробничо-господарської діяльності підприємства.
Відділ по роботі з персоналом, планування трудових ресурсів, створення резерву персоналу, відбір персоналу, підготовка трудових контрактів, оцінка трудової діяльності, управління дисципліною, навчання персоналу.
Служба інформаційної та економічної безпеки, забезпечення на підприємстві інформаційної та економічної безпеки, запобігання витоку і перехоплення інформації з приміщень, об'єктів, зраджувати по каналах зв'язку за допомогою технічних засобів.
Група з обслуговування апаратури оповіщення ДО; здійснює роботи з експлуатаційно-технічного обслуговування засобів зв'язку та оповіщення населення при надзвичайних ситуаціях.
Юридичний відділ; курирування всіх юридичних питань, представлення інтересів підприємства з питань надання послуг зв'язку у відповідних інстанціях, робота з користувачами, які мають заборгованість з оплати послуг на вимогу дебіторської заборгованості.
Координує питання розвитку мережі НУЕС, питання з мобілізаційної підготовки та надзвичайних ситуацій, загальні питання з охорони праці та техніки безпеки, питання взаємодії з профспілковими органами, координує роботу служб зв'язку та ЦО міста, координує роботу з питань якості, уніфікації і стандартизації послуг зв'язку. Здійснює взаємодію з Адміністрацією міста, району з питань діяльності Новокузнецького вузла електрозв'язку.
1. Головний інженер:
-Розробляє технічну політику і напрями технічного розвитку НУЕС;
-Керує розробкою заходів щодо реконструкції і модернізації засобів зв'язку;
-Організовує розробку і реалізацію планів впровадження нової техніки і технології, проведення організаційно-технічних заходів;
-Контролює своєчасну підготовку технічної документації, організовує розгляд і впровадження проектів технічного переозброєння, розроблених сторонніми організаціями;
-Організовує роботу з метрологічного забезпечення, засобів і методів вимірювань, контролю та випробувань і питань якості;
-Організовує технічно правильну експлуатацію енергообладнання, раціональне витрачання та дотримання режиму економії енергоресурсів
-Організовує навчання і підвищення кваліфікації робітників та інженерно-технічних працівників, забезпечує постійне вдосконалення підготовки персоналу;
-Вирішує питання атестації і раціоналізації робочих місць, патентно-винахідницької діяльності, стандартизації та сертифікації послуг зв'язку
-Керує впровадженням автоматизованих систем управління устаткуванням і технологічними процесами;
-Здійснює контроль за дотриманням проектної та технологічної дисципліни, правил і норм з охорони праці, техніки безпеки;
-Взаємодіє з Управлінням з нагляду за зв'язком і інформатизацією по Кемеровській області;
-Керує діяльністю заступника головного інженера, головного енергетика, контролює результати їх роботи;
-Координує, у сфері технічної політики та експлуатації, діяльність наступних підрозділів НУЕС: станційний цех, цех електронних комутацій, цех систем передачі, лінійно-абонентський цех, таксофонний ділянку, лінійно-кабельний цех, цех сільського телефонного зв'язку та радіофікації, цех проводового мовлення, цех комутації телефонних повідомлень, телеграфний ділянку, центр передачі даних, лінійно-апаратний цех, цех ЕПП, вентиляції і кондиціонування, відділ інформаційних технологій, технічний відділ, диспетчерська служба, відділ технічної експлуатації, метрологічна служба, група по якості, відділ з охорони праці та техніки безпеки.
-Контролює своєчасну підготовку технічної документації, організовує розгляд і впровадження проектів технічного переозброєння, розроблених сторонніми організаціями;
-Організовує роботу з метрологічного забезпечення, засобів і методів вимірювань, контролю та випробувань і питань якості;
-Забезпечує технічно правильну експлуатацію енергообладнання раціональне витрачання та дотримання режиму економіки енергоресурсів;
-Організовує навчання та підвищення кваліфікації робітників та інженерно-технічних працівників, забезпечує постійне вдосконалення підготовки персоналу;
-Вирішує питання атестації і раціоналізації робочих місць, патентно-винахідницької діяльності, стандартизації та сертифікації послуг зв'язку;
-Керує впровадженням автоматизованих систем управління устаткуванням і технологічно ми процесами;
-Здійснює контроль за дотриманням проектної та технологічної дисципліни, правил і норм з охорони праці, техніки безпеки;
-Взаємодіє з Управлінням з нагляду за зв'язком і інформатизацією по Кемеровській області;
-Керує діяльністю заступника головного інженера, головного енергетика, контролює результати їх роботи;
2. Заступник директора з капітального будівництва.
- Забезпечує цільове та раціональне використання інвестиційних ресурсів;
- Забезпечує виконання робіт з капітального будівництва та капітального та поточного ремонту об'єктів зв'язку, будівель і споруд НУЕС;
- Керує розробкою перспективних і поточних планів капітального будівництва, реконструкції та розширення, введення в експлуатацію нових будинків і споруд, комунікацій зв'язку;
- Здійснює своєчасне укладання договорів з підрядними організаціями, стежить за виконанням проектними і будівельними організаціями договірних зобов'язань;
- Вирішує питання фінансування об'єктів з використанням виділених коштів;
- Контролює своєчасну видачу проектно-кошторисної та іншої технічної документації для виробництва будівельних робіт, дотримання встановлених норм тривалості будівництва і термінів введення нових об'єктів;
- Займається комплектацією замовлень, контролює постачання устаткування для споруджуваних і реконструйованих об'єктів;
- Проводить роботу спільно з підрядними організаціями по здачі, приймання і введення в експлуатацію об'єктів;
- Координує діяльність наступних підрозділів НУЕС: група з капітального будівництва, ремонтно-будівельні ділянки.
3. Заступник директора НУЕС Катеринич В.А.
- Вирішує питання забезпечення НУЕС матеріально-технічними ресурсами, транспортного та адміністративно-господарського обслуговування;
- Здійснює контроль своєчасного укладення господарських договорів;
- Займається вивченням ринку і постачальників витратних матеріалів, обладнання та можливості їх придбання;
- Контролює дотримання дисципліни при виконанні завдань і зобов'язань з поставок і їх відповідність господарським договорам;
- Організовує роботу складського господарства, створює умови для належного зберігання та збереження матеріальних ресурсів;
- Забезпечує раціональне використання всіх видів транспорту, вдосконалення вантажно-розвантажувальних робіт;
- Контролює своєчасне складання звітності про виконання планів матеріально-технічного постачання і роботи транспорту;
- Керує роботою з господарського обслуговування та санітарно-технічному стану будівель і споруд;
- Здійснює контроль споживання технологічного палива, водопостачання, газу;
- Контролює роботу підлеглих йому служб: автотранспортного цеху; відділу постачання; групи життєзабезпечення;
4. Заступник директора Козлов В.Д.
- Забезпечує організацію та виконання заходів щодо своєчасного отримання доходів, погашення кредиторської, дебіторської заборгованості за послуги зв'язку;
- Координує роботу щодо своєчасного укладання договорів з абонентами і користувачами, контролює виконання їх умов;
- Керує роботою з проведення моніторингу на послуги зв'язку;
- Контролює проведення корпоративних рекламних заходів та вивчення їх ефективності;
- Координує дії підрозділів щодо організації комплексного обслуговування клієнтів та розрахунків з користувачами;
- Координує діяльність підрозділів НУЕС для виконання плану по приросту телефонних апаратів;
- Керує роботою по стосункам з управлінням соціального захисту та надання пільг з послуг зв'язку;
- Контролює організацію якісного надання послуг електрозв'язку і розвитку засобів зв'язку у відділеннях електрозв'язку;
- Бере участь у розробці перспективних і поточних планів з питань розвитку та надання послуг;
Заступник з загальних питань курирує роботу наступних служб: життєзабезпечення, експлуатації будівель і споруд, автотранспортного цеху та відділу постачання.
Заступник з сільського телефонного зв'язку та радіомовлення вирішує питання стосуються телефонного зв'язку Новокузнецького району та провідного радіозв'язку в Новокузнецьку і Новокузнецька районі.
Заступник з телеграфної та міжміського зв'язку визначає напрями діяльності і організовує роботу служб телеграфного зв'язку і міжміської телефонної станції.
- Контролює своєчасне надання необхідної звітності;
- Контролює діяльність з надання користувачам сервісних та довідково-інформаційних послуг;
- Керує роботою наступних підрозділів: служба білінгу та її підрозділи; цех розвитку; відділ маркетингу; сервісний цех, цех відділень електрозв'язку.
5. Заступник директора НУЕС Долгов В.І.
- Забезпечує розвиток і оперативне керівництво документальної, міжміського і міжнародного телефонного зв `язком;
- Забезпечує виконання плану з надання послуг міжміського, міжнародного і документального зв'язку;
- Бере участь у розробці перспективних і поточних планів з питань міжміського, міжнародного і документального зв'язку;
- Приймає участь у розробці та реалізації заходів щодо вдосконалення виробничого планування, впровадження нових технологій, механізації та автоматизації;
- Забезпечує своєчасне складання та надання необхідної звітності;
- Забезпечує дотримання правил і норм з охорони праці та техніки безпеки в підпорядкованих підрозділах;
- Здійснює оперативне керівництво з питань експлуатації енергообладнання;
- Координує роботу наступних підрозділів: цех комутації телефонних повідомлень (ЦКТС); телеграфний ділянку (ТУ);
- Центр передачі даних (ЦПД); лінійно-апаратний цех (ЛАЦ); служба експлуатації АПК ТТС;
6. Заступник директора Аніканов В.І.
- Забезпечує розвиток і оперативне керівництво сільського телефонного мережею та радіофікації Новокузнецького району та проводового мовлення р. Новокузнецька;
- Забезпечує виконання плану розвитку установок телефонів та радіоточок по Новокузнецького району;
- Бере участь у розробці перспективних і поточних планів з питань сільського телефонного зв'язку та радіофікації та проводового мовлення;
- Приймає участь у розробці та реалізації заходів щодо вдосконалення виробничого планування, впровадження нових технологій, механізації та автоматизації;
- Забезпечує дотримання правил і норм з охорони праці та техніки безпеки в підпорядкованих підрозділах;
- Забезпечує своєчасне складання та надання необхідної звітності;
- Здійснює, за вказівкою директора НУЕС, взаємодія з адміністрацією Новокузнецького району з питань, що входять до його компетенції;
- Забезпечує роботу з питань ЦО та НС Новокузнецького району;
координує роботу цеху сільського телефонного зв'язку та радіофікації, цеху проводового мовлення.
При виїзді директора, головного інженера, заступників директора у відрядження, на період чергових відпусток і відсутності через хворобу, встановлюю наступний перерозподіл керівництва структурними підрозділами НУЕС і розглянутих питань, що входять до компетенції:
· Директора НУЕС Соколов О.П. - На головного інженера НУЕС Порошкіна Ю.А.
· Головного інженера НУЕС Порошкіна Ю.А. - На директора НУЕС Соколова О.П.
· Заступника директора НУЕС Аносова В.П. - На головного інженера НУЕС Порошкіна Ю.А. (З питань інвестицій та капітального будівництва), на заступника директора НУЕС Катеринич В.А. (З питань поточного ремонту будівель і споруд).
· Заступника директора НУЕС Катеринич В.А. - На заступника директора НУЕС Аносова В.П.
· Заступника директора НУЕС Аніканова В.І. - На головного інженера НУЕС Порошкіна Ю.А.
· Заступника директора НУЕС Долгова В.І. - На головного інженера НУЕС Порошкіна Ю.А.
· Заступника директора НУЕС Козлова В.Д. - На директора НУЕС Соколова О.П.
На підприємстві діє система менеджменту якості, впроваджена в 2001 році. Ідея цієї системи полягає в сукупності організаційної структури, методик, процесів і ресурсів, необхідних для здійснення загального керівництва якістю, участі всіх членів у досягненні довгострокового успіху шляхом задоволення вимог споживача і вигоди для членів організації та суспільства. Концепція якості має відношення до досягнення усіх цілей управління.
У результаті аналізу організаційної структури управління НГЦТ були виявлені наступні переваги та недоліки існуючої організаційної структури управління:
Недоліки:
- Присутній подвійне підпорядкування: начальник цеху радіофікації підпорядковується як головному інженеру, так і директору філії;
- Деяким керівникам підпорядковується більше семи чоловік (організаційна структура вважається ефективною, якщо кожному керівнику підпорядковується не більше семи осіб. Сім - оптимально ефективне число. З цієї точки зору організаційна структура НГТС далеко не ефективна);
- Велика кількість елементів і рівнів в організаційній структурі НГТС призводить до багатократного зростання числа і складності зв'язків, що виникають в процесі прийняття управлінських рішень; слідством цього нерідко є повільна передача і переробка інформації через безліч погоджень (як по вертикалі, так і по горизонталі) і зниження ефективності процесу управління;
- Несприйнятливість до змін, особливо під впливом науково-технічного та технологічного прогресу;
- Закостенілість системи відносин між ланками і працівниками апарату управління, зобов'язаними строго слідувати правилам і процедурам.
Недоліки цієї структури випливають, в основному, з принципу одноосібного прийняття керівником управлінських рішень, так як: для прийняття якісних і ефективних рішень від нього вимагається всебічна компетенція по всіх функцій до аспектів об'єкта управління. У сучасних умовах недоліки цієї структури переважують її гідності.
У разі ліквідації подвійного підпорядкування дана організаційна структура матиме наступні переваги:
- Чітка система взаємних зв'язків функцій і підрозділів,
- Чітка система єдиноначальності - один керівник зосереджує у своїх, руках, керівництво всією сукупністю процесів, що мають спільну мету:
- Ясно виражена відповідальність;
- Швидка реакція виконавчих підрозділів на прямі вказівки вищестоящих;
- Чітке забезпечення узгодженості дії виконавців.
2. Аналіз середовища.
Будь-яка організація знаходитися і функціонує в середовищі. Кожна дія всіх без винятку організацій можливо тільки в тому випадки, якщо середовище допускає його існування. Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили. Вона містить в собі той потенціал, який дає можливість організації функціонувати, а отже, існувати і виживати в певному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадки, якщо вона не забезпечує необхідного функціонування організації.
Зовнішнє середовище є джерелом живильних організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не безмежні. І на них претендують багато інших організацій, що знаходяться в цьому середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе одержати потрібні ресурси з зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і привести до багатьох негативних наслідків. Завдання стратегічного управління складається в забезпеченні такої взаємодії організації із середовищем яке дозволяло б, їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей і тим самим давало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі.
Зовнішнє середовище.
Зовнішнє середовище розглядається як сукупність двох відносно самостійних підсистем.
§ Макроекономічна підсистема
§ Безпосереднє оточення
Макроекономічна підсистема створює загальні умови середовища перебування організації. У більшості випадків макрооточення не носить специфічного характеру по відношенню до окремо взятої організації.
2.1 Аналіз телекомунікаційного ринку, 2002-2005 рр.
Основні показники фінансово-економічного розвитку галузі зв'язку за 4 роки представлені в таблиці 1.
| Показник | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 |
| Валовий дохід, млрд. руб. | 76,1 | 101,9 | 144,9 | 202,9 |
| Валовий дохід (виручка) від реалізації послуг традиційними операторами | 55,1 | 73,9 | 97,1 | 122,3 |
| Рівень рентабельності,% | 1,7 | 15,8 | 22,8 | 19 |
| Освоєні капвкладення, млрд. руб. | 8,1 | 15,4 | 25 | 37,5 |
| Введення номерної ємності АТС, млн. № | 1,8 | 1,4 | 1,5 | 2 |
| Частка альтернативних операторів електрозв'язку »,% | 26,5 | 33 | 43 | 47 |
| Надано послуг, млрд. руб. | 68,2 | 87,9 | 140,7 | 186 |
| Щільність телефонної мережі, ТА/100 чол. | 20,6 | 21,4 | 21,9 | 23,3 |
Проаналізувавши основні соціально-економічні та техніко-економічні показники, можна відзначити, що в 2002 р. введення деяких основних виробничих потужностей в порівнянні з 2001р. значно впав, це пояснюється наслідками фінансової кризи. Проте соціально-економічні показники розвитку галузі показують, що більшість організацій зв'язку успішно впоралися з цими негативними чинниками. На кінець 2002 р. телефонна щільність перевищила показник 2001 р. на 3,5%. Зростання доходів галузі за 2002 р відбувалося в основному за рахунок розвитку засобів зв'язку і меншою мірою за рахунок введення нових тарифів на послуги. Послуг зв'язку надано на суму 87,8 млрд. руб. Зростання на 34%. Рентабельність галузі склала 15,8%.
В умовах загострення фінансово-економічної ситуації в країні електрозв'язок забезпечила стабільне функціонування засобів зв'язку і продовження розвитку та модернізації мереж загального користування. Обсяг вітчизняних інвестицій за рахунок усіх джерел фінансування склав в 2002 р. 131,1% до 2001р. У 2000 р. інвестиційний клімат різко змінився. Індекс ринку виріс майже на 40%. Різко підвищилася активність інвесторів.
Організації зв'язку в 2002 р. в основному своєчасно і повністю розраховувалися з бюджетом на всіх рівнях. Цей рік галузь закінчила з прибутком. Це є передумовою покращення фінансового стану підприємств, розширення номенклатури послуг, що надаються, поліпшення показників соціального розвитку галузі.
Завдяки реалізації системи антикризових заходів, жорстокої економії витрат і скорочення витрат на соціальну сферу введення основних фондів збільшився в порівнянні з 2002 г на 34,8%, намітилася стійка тенденція підвищення інтересу до сфери телекомунікацій як вітчизняних, так і іноземних інвесторів.
Проблеми конкуренції сотні традиційних операторів з більш ніж 4800 альтернативними загострюються з кожним роком. Тільки в 2001 р. було видано 2178 ліцензій, а частка альтернативних операторів на ринку електрозв'язку збільшилася. Вони живуть і розвиваються в гострій конкурентній боротьбі за клієнта, не лише тарифної, а й у сфері розширення спектру послуг та підвищення їх якості, тоді як регіональні компанії електрозв'язку лише зараз починають замислюватися над цими проблемами.
Обсяг послуг зв'язку протягом 2003 року постійно наростав і збільшився майже на 39%. Традиційними операторами зв'язку в 2000 р. було надано послуг на суму 78,7 млрд. руб .. Причому підвищення активності економічних структур призвело до випереджаючого зростання доходів від послуг зв'язку юридичним особам, частка яких збільшилася з 56% у 2001 р. до 65% у 2002-му.
Прибуток традиційних операторів зв'язку зросла на 25,6% і склала 237 млрд. руб., А рентабельність галузі - 22,8%. Досить швидке зростання доходів, який випередив інфляцію витрат, поліпшив фінансове становище галузі. Частка збиткових підприємств у зв'язку менше, ніж в інших галузях економіки, а сумарні збитки за підсумками 2003 р. нижче рівня 2002 р. на 15%,
За 2003 рік інвестиції в галузь збільшилися на 8,4%, проте введення основних фондів зменшився в порівнянні з 2002 р. на 13,3%. Основних телефонних апаратів (СТА) стало більше на 1,5 млн. У цілому в січні 2003 р. абонентська база галузі досягла 31,8 млн. ОТА.
Тарифне регулювання - основна причина, що стримує розвиток традиційних операторів, які здають свої ринкові позиції альтернативним. У 2001 році до собівартості тарифи не дійшли. 85% - частка абонентської плати у собівартості в середньому по Росії 2,5 дол - середня щомісячна плата за телефон, 6-8 дол - витрати операторів. Звичайно, на тлі 30-40 дол за мобільний зв'язок. які абоненти платять у столицях, трохи «дротяних» доларів виглядають, з точки зору операторів, як докір регулюючим органам.
2.2 Аналіз ринку послуг зв'язку м. Новокузнецька
Ринок послуг зв'язку м. Новокузнецька представлений наступними організаціями, що надають послуги телефонного та мобільного зв'язку в м. Новокузнецьку: структурний підрозділ регіональної філії ВАТ «Сибирьтелеком» Кемеровської області - Новокузнецький міський центр телекомунікацій; ВАТ «Вимпелком Регіон» Кемеровський філія, Білайн GSM; МФ ЗАТ «Кемеровська мобільний зв'язок» (TELE2), а також відомчі АТС з виходом на мережу загального користування. Серед них ВАТ «Южкузбассуголь» ЗАТ «Зап-СібТранстелеком», ВАТ «КМК» та ЗАТ «Кузнецька комерційна телефонна мережа» (АТС - 35). А. також чотири підприємства, що надають доступ до мережі Інтернет: ЗАТ «Комплексні Телекомунікаційні Системи» (Polenet), ЗАТ «Зв'язок-сервіс», ЗАТ «Регіональна цифрова телекомунікаційна компанія» і НГЦТ.
Таким чином основними марками - конкурентами НГЦТ, що надають послуги місцевого телефонного зв'язку є: ЗАТ «ЗапСібТранстелеком», ЗАТ «Кузнецька комерційна телефонна мережа» (АТС -35) і ЗАТ «Зв'язок-Сервіс». Інші оператори зв'язку є товаро-родовимй конкурентами, тобто підприємствами, що задовольняють потреби абонентів у послугах зв'язку іншими способами (пейджинговий зв'язок, доступ в Інтернет, стільниковий зв'язок).
2.3 Аналіз якості послуг міського телефонного зв'язку
г.Новокузнецка, 2005 р.
В даний час питання якості телекомунікаційних послуг стають найважливішими для забезпечення ефективної діяльності підприємств електрозв'язку. З урахуванням того, що вимоги користувачів послуг зв'язку постійно підвищуються, операторам електрозв'язку життєво необхідно своєчасно виявляти споживчі вимоги і проводити оцінку якості послуг з точки, зору споживача.
У Новокузнецьку якість послуг міського телефонного зв'язку до 2000 р. не оцінювалося.
Оцінка якості послуг на Новокузнецькій міської телефонної мережі (НГЦТ) в 2005 р, проводилася за методом оцінки якості послуг електрозв'язку Європейського інституту по стандартизації телекомунікацій (ETSI).
Основною метою даного дослідження було виявлення споживчих вимог до послуг міського телефонного зв'язку і визначення ступеня задоволеності абонентів якістю послуг міського телефонного зв'язку.
Були поставлені наступні завдання:
1) визначити ступінь задоволеності абонентів за виявленими найбільш значущим критеріям якості обслуговування (швидкість, точність, доступність, надійність, зашита і безпека, простота, гнучкість) і функцій (етапів) обслуговування:
2) визначити ступінь задоволеності абонентів:
а) якістю роботи НГЦГ в цілому;
б) якістю обслуговування персоналом НГТС (телефоністи, оператори., електромонтери тощо):
в) роботою бюро ремонту:
г) роботою телефонів-автоматів;
д) роботою довідково-інформаційних служб («09», «009», «068»);
3) визначити ступінь поінформованості абонентів:
а) про послуги служби «065»:
б) про послуги безкоштовної автоінформаціонной служби «069»;
в) про послуги безкоштовної служби «057»;
г) про додаткові послуги електронних АТС;
4) визначити ступінь зацікавленості абонентів в сервісній телефонній карті (СТК) НГЦТ.
Обсяг вибірки для опитування користувачів розраховувався відповідно до «Методичних рекомендацій з організації оцінки якості послуг електрозв'язку і прогнозування попиту на послуги у ВАТ« Сибирьтелеком »і склав 176 чоловік.
Вибірка носила випадковий характер і була представлена різними соціально-віковими категоріями респондентів. В опитуванні взяли участь абоненти різних АТС. Опитування проводилося в касах НГТС з прийому платежів, а також за місцем навчання, роботи та місцем проживання.
Респондентам було запропоновано анкета, яка містить таблицю, що включає названі вище 70 показників, звернення до респондентам і шкал оцінки якості послуг.
Крім основних питань, в анкеті наведені особисті питання, що стосуються віку і соціального стану опитуваних. Ці питання допомагали визначити категорії користувачів, які приймають дільниці в опитуванні.
Кожен респондент зазначав у листі - опитувальнику показники, за якими він вважає за необхідне: оцінювати якість послуг міського, телефонного зв'язку. Далі абоненти оцінювали якість послуг з 4-бальною шкалою (2-погано, 3-задовільно., 4-добре, 5-відмінно).
За результатами опитування абонентів були отримані такі коефіцієнти якості за показниками (таблиця 2) і коефіцієнти якості по етапах (таблиця 3).
Таблиця 2 - коефіцієнти якості за показниками
| Функції (етапи) обслуговування | Критерії якості обслуговування | ||||||
| швидкість | точність | доступність | Надеж- ність | захист | простота | гнучкість | |
| Продаж права на користування послугою | 0,74 | 0,63 | |||||
| Доведення до споживача | 0,70 | ||||||
| Зміна умов користування | 0,71 | ||||||
| Підтримка обслуговування | 0,74 | 0,69 | |||||
| Ремонт | 0,70 | 0,75 | |||||
| Відмова від обслуговування | |||||||
| Встановлення з'єднання | 0,77 | 0,72 | 0,69 | ||||
| Передача інформації | 0,77 | 0,73 | 0,66 | ||||
| Роз'єднання | 0,83 | ||||||
| Складання рахунків | 0,81 | 0,77 | 0,84 | ||||
Таблиця 3 - Коефіцієнти якості по етапу
| Функції (етапи) обслуговування | |
| Продаж права на користування послугою | 0,68 |
| Доведення до споживача | 0,70 |
| Підтримка обслуговування | 0,72 |
| Зміна умов користування | 0,71 |
| Функції (етапи) обслуговування | |
| Ремонт | 0,73 |
| Відмова від обслуговування | |
| Встановлення з'єднання | 0,72 |
| Передача інформації | 0,72 |
| Роз'єднання | 0,83 |
| Складання рахунків | 0,80 |
У процесі дослідження було виявлено 18 показників для оцінки якості послуг міського телефонного зв'язку з погляду користувачів:
-Швидкість продажу права на користування послугою (швидкість укладання договору на установку телефону);
-Швидкість доведення до споживача (швидкість установки телефону);
-Швидкість змін умов користування;
-Швидкість підтримки обслуговування;
-Швидкість ремонту;
-Швидкість встановлення з'єднання;
-Швидкість роз'єднання;
-Швидкість складання рахунків;
-Точність встановлення рахунків;
-Точність передачі інформації;
-Точність складання рахунків;
-Доступність продажу права на користування послугою;
-Доступність підтримки обслуговування;
-Надійність ремонту;
-Надійність встановлення з'єднання;
-Надійність передачі інформації;
-Захист і безпеку (конфіденційність) передачі інформації;
-Простота складання рахунків.
За отриманими показниками була проведена оцінка якості послуг міського телефонного зв'язку, були розраховані коефіцієнти якості за окремими показниками. У ході опитування абоненти висловили низьку задоволеність якістю процесу встановлення телефону (а саме, швидкість і доступність установки телефону); швидкістю роботи бюро ремонту; точністю і надійністю встановлення телефонного з'єднання. Низький коефіцієнт якості відповідає надійності та конфіденційності передачі інформації по телефону. У результаті проведеного дослідження був отриманий коефіцієнт якості послуг, що дорівнює 0,7, що відповідає оцінці - задовільно. Відповідно до рекомендацій Міжнародного союзу електрозв'язку рівень задоволеності повинен бути вище 0,75 (оцінка «добре»).
У результаті проведення опитування були виявлені зауваження абонентів:
-Обладнання в автозале АТС-45 працює нестабільно;
-Якість надаваних послуг не відповідає їх вартості;
-Висока вартість установки нового номера;
-Не правильно встановлюється з'єднання по району, а в інші райони додзвонитися взагалі складно;
-Персонал НГЦТ грубий, неуважний;
-Немає захисту від підключень сторонніх осіб.
Також абонентами були висловлені наступні побажання щодо поліпшення обслуговування:
-Знизити оплату за телефон;
-Зменшити оплату послуг НГЦТ;
-Поліпшити роботу довідкової служби. Збільшити число телефоністок.
-Підвищити культуру спілкування (уважніше ставитися до клієнта);
-Посилити рекламу. Більше інформації про служби сервісу НГЦТ;
-Надання абоненту повного переліку послуг з докладним їх описом;
-Робота бюро ремонту у вихідні дні;
-Виключити присутність паралельних розмов
-Більш уважне складання рахунків;
-Замінити карткові таксофони жетонами, або знизити вартість карт;
-Заміна старих декадно-крокових АТС на нові електронні;
-Заміна старого технічного обладнання на нове;
-Щомісячний контролю технічних та лінійно - кабельних споруд.
2.4 Порівняльний аналіз результатів опитування абонентів 2005р. і 2006 р.
Порівняння результатів опитування абонентів 2005 р. і 2006 р. представлені в діаграмах 3-7.
Малюнок 3 - Результати відповідей на запитання «Чи влаштовує Вас в цілому якість роботи НГЦТ?»
Рисунок 4 - Результати відповідей на запитання «Чи влаштовує Вас обслуговування персоналом НГЦТ?»
Малюнок 5 - відповідей на питання «Чи влаштовує вас робота бюро ремонту?»
Малюнок 6 - Результати відповідей на запитання «Чи влаштовує Вас робота телефонів автоматів?»
Малюнок 7 - Результати відповідей на запитання «Чи влаштовує Вас робота довідково-інформаційних служб?»
Порівнюючи результати опитувань абонентів за два роки, можна зробити наступні висновки:
Кількість абонентів, повністю задоволених якістю роботи НГЦТ знизилося, а частково задоволених і незадоволених збільшилася.
Абоненти вважають, що якість роботи НГЦТ в цілому погіршилося, хоча можливо, що воно залишилося на колишньому рівні при збільшених тарифах.
Кількість абонентів, повністю задоволених обслуговуванням персоналом залишилося практично на тому ж рівні, що і в минулому році, число частково задоволених зросла, а незадоволених значно знизилося.
Можна сказати, що в цілому обслуговування персоналом покращився, завдяки навчанню персоналу в 2005 р.
Робота бюро ремонту в 2005 р. влаштовувала більшу кількість абонентів, ніж у 2006 р., збільшилася кількість абонентів, які не зверталися в бюро ремонту.
Це може бути обумовлено скороченням персоналу бюро ремонту (абоненти стверджують, що тепер ремонт займає більше часу, ніж у 2005 р.).
Число абонентів, яких влаштовує робота телефонів-автоматів збільшилася, в той час як число незадоволених знизилося. Причиною цього може бути заміна телефонів-автоматів на карткові таксофони, крім того, багато старих телефонів-автоматів була несправна.
З огляду на результати опитувань, можна сказати, що робота довідково-інформаційних служб не змінилася.
Проте за даними результатів не можна судити про зміну якості в кращу або в гіршу сторону з абсолютною достовірністю, тому що на результати опитування мох вплинути обсяг вибірки і те, які групи респондентів були обрані для опитувань. Крім того, на відповіді респондентів могло вплинути їх особисте настрій під час проведення опитування.
2.5 SWOT - Аналіз.
SWOT - аналіз передбачає виявлення сильних і слабких сторін організації, а також встановлення можливостей і загроз.
Осмислення можливих ситуацій здійснюється по матриці SWOT-аналізу (таблиця 4).
Таким чином, для підвищення конкурентних переваг НГЦТ необхідні наступні заходи: розробка нових послуг, підвищення якості надаваних послуг; проведення рекламних акцій, розробка системи мотивації та преміювання працівників; розробка цільових тарифних планів; заміна застарілого обладнання на сучасне; перегляд організаційної структури управління; вихід на ринок мобільного зв'язку, а також регулярне проведення оцінки якості послуг, що надаються
Таблиця 4 - матриця SWOT - аналізу.
| Можливості 1.Розробка системи преміювання 2.Внедреніе нових послуг 3. Підвищення іміджу компанії, за рахунок проведення інформаційних робіт 4. Розробка рекламних заходів з твердженням рекламного бюджету. 5.Продажа супутніх товарів 6. Швидке зростання ринку. 7. Підвищення попиту на послуги | Загрози 1.Прогрессівний зростання кількості конкурентів 2.Государственное регулювання цін. 3.Жесткое державне регулювання тарифів не дозволяє окупати капіталовкладення. 4.Повишеніе тарифів до ефективного рівня призведе до відмови абонентів від послуг. 5.Платежеспособние абоненти набувають стільникові телефони. 6.Усіленіе вимог до якості послуг з боку споживачів. | |
| Сильні сторони 1.Шірокій асортимент послуг електрозв'язку. 2.Сільная управлінська команда. 3.Кваліфіцірованние кадри. 4.Проведение оцінки якості наданих послуг. 5.Устойчівое фінансове становище. | Розробка нових послуг Можливість захоплення нових ринків при підвищенні якості послуг та проведення рекламних акцій | Підвищення якості послуг, що надаються Посилення позицій на ринку послуг зв'язку |
| Слабкі сторони 1.Відсутність матеріальної зацікавленості працівників в результатах своєї праці. 2.Відсутність досвіду конкурентної боротьби. 3.Убиточная мережу (не покриває витрати на надання традиційних послуг) 4. Частково застаріле обладнання. 5.Нет цільових тарифних планів. 6.Невозможность регулювання та коригування тарифів на традиційні послуги зв'язку. 7.Отсутствіе рекламної політики і стратегії надання послуг. 8. Неефективна організаційна структура. | Розробити системи мотивації та преміювання працівників Розробка цільових тарифних планів Заміна застарілого обладнання на сучасне Розміщення реклами в ЗМІ Перегляд організаційної структури управління | Вихід на ринок мобільного зв'язку Регулювання тарифів на додаткові послуги електронних АТС Регулярне проведення оцінки якості послуг, що надаються |
3. Стратегія розвитку підприємства.
Метою розробки стратегії розвитку підприємства є виявлення основних напрямків його ефективного функціонування на підставі максимальної реалізації існуючого науково-технічного потенціалу у взаємозв'язку з внутрішньовиробничими резервами і зовнішньої навколишнім середовищем.
Основними завданнями формування стратегії підприємства є:
- Вибір ефективних напрямків господарської діяльності, які необхідно розвивати;
- Визначення розміру капітальних вкладень та інших ресурсів, необхідних для здійснення обраних напрямків господарської діяльності;
- Оцінка результатів віддачі.
Стратегічний план підприємства складається у такій послідовності:
1. Аналіз ділового навколишнього зовнішнього і внутрішнього середовища.
2. Визначення господарської політики підприємства.
3. Формулювання базової стратегії і вибір стратегічної альтернативи.
4. Формулювання функціональних стратегій: маркетингу, НДДКР, виробництва, організаційних змін, а також фінансова, соціальна та екологічна стратегія.
Стратегічний план підприємства складається з наступних розділів:
1. Цілі та напрями діяльності;
2. Поточні та довгострокові завдання;
3. Базова стратегія;
4. Функціональні стратегії;
5. Опис найбільш важливих програм;
6. Опис зовнішніх операцій;
7. Обсяг капітальних вкладень і розподіл ресурсів;
8. Формулювання резервних стратегій.
При складанні стратегічного плану використовується така інформація: обсяг річних продажів по групах товарів; річний прибуток і збитки по структурних підрозділах; обсяг експорту та його питома вага до загального обсягу продажів; частка ринку, обсяг щорічних капітальних вкладень; баланс на кінець останнього року плану; фінансовий план.
Стратегія підприємства розробляється на різні періоди часу в залежності від ступеня передбачуваності майбутнього, тривалості періоду впровадження ідеї, галузевої приналежності підприємства та рівня технічної оснащеності (від 3 до 10 років).
Існують такі різновиди базових стратегій:
· Стратегія зростання, що обгрунтовує наміри підприємства збільшувати обсяг виробництва, продажу, капітальних вкладень тощо;
· Стратегія стабілізації - це план діяльності підприємства в умовах нестабільності обсягів продажу та доходів;
· Стратегія виживання - це оборонна стратегія, що застосовується в умовах глибокої кризи діяльності підприємства.
Однією з найважливіших складових частин стратегії підприємства є планування ризику. Сутність цього плану полягає у досягненні високого рівня протидії збурень зовнішнього середовища та зменшення втрат від цих збурень.
Методи вибору стратегії:
· Метод PIMS - моделювання впливу стратегічних чинників на показники ефективності підприємства (рентабельність, прибуток);
· Метод кривих освоєння - будується на залежності розмірів витрат на виробництво від його обсягу;
· Метод життєвого циклу товару, тобто для кожної стадії (освоєння, зростання, зрілість, спад) визначаються пріоритетні стратегічні напрямки та дії;
· Метод Бостонської консультативної групи (матричний).
Показниками, що формують оцінну матрицю, є темп зростання виробництва і контрольована даним підприємством частка ринку;
метод "Мак-Кінсі" (матричний), основними оціночними показниками є конкурентна позиція підприємства (слабка, середня, сильна) та привабливість ринку (аналогічні три оцінки). 3.1. Аналіз стратегічної позиції НУЕС.
Аналіз стратегічної позиції підприємства - це виявлення стратегічних зон господарювання (СЗГ), їх взаємозв'язку, оточення та інших важливих характеристик.
СЗГ НУЕС - це сегмент оточення підприємства, на яке воно має вихід чи планує такий вихід отримати. У таблиці 5 наведені стратегічні зони господарювання НУЕС.
Таблиця 5 Стратегічні зони господарювання НУЕС.
Сукупність актуальних стратегічних зон господарювання утворюють стратегічний портфель підприємства. Розміщення ресурсів по різних СЗГ, взаємозв'язок СЗГ між собою і зовнішнім оточенням визначають стратегічну позицію компанії. Визначальними показниками розвитку зони господарювання є:
• фаза розвитку (фаза життєвого циклу);
• розміри ринку;
• купівельна спроможність (платоспроможний попит);
• існуючі бар'єри входу;
• звички покупців;
• склад конкурентів;
• вид та інтенсивність конкуренції;
• основні канали збуту;
• державне регулювання;
• показники розвитку зовнішнього (економічного, соціально-політичного, технологічного) оточення.
Успішність діяльність НУЕС в різних стратегічних зонах господарювання характеризується грошовими потоками, займаної часткою ринку, стратегією поведінки.
Здійснимо безпосередній аналіз стратегічної позиції підприємства за допомогою відомих інструментів:
• матриця BCG;
• матриця AD Little;
• матриця Shell;
• матриці Ансоффа та Портера.
Розташуємо весь стратегічний портфель підприємства у Матриці BCG (малюнок 8). У ній відбивається темп зростання продажів даних послуг і їхня відносна частка на ринку.
Малюнок 8 Стратегічна позиція НУЕС
З матриці видно, що послуги: міська, далека, зв'язок, сервісні, додаткові послуги, відеоконференцзв'язок, інтернет - послуги поповнюють ресурси підприємства, тоді як: стільниковий зв'язок, мультисервісні послуги, IP - телефонія, сільська, телеграфний зв'язок, радіомовлення - послуги споживають грошові ресурси НУЕС. Необхідно більш ретельно вивчити послуги в секторі «Пси». Наявність 3-х послуг у цьому секторі говорить про незбалансованість "портфеля" послуг. Дані послуги приносять низький прибуток і забирають багато часу у менеджерів, не заслуговуючи цього. Дані послуги повинні бути виведені з ринку. Необхідно серйозно подумати над послугами в секторі «Примхливі діти». Чи вкладати в них гроші? Розвивати їх або вийти з конкурентної боротьби?
Наступний інструмент стратегічного аналізу Матриця AD Little, заснована на двох вимірах - ринковій / конкурентної позиції та зрілості галузі. У ній позиціонуються стратегічні зони господарювання, визначаються їх ключові характеристики та стратегії розвитку. Матриця AD Little зображена в таблиці 6.
Таблиця 6 Матриця AD LITTLE
Позиційований СГЗ <, визначивши стратегії їх розвитку, за допомогою Матриці Shell проведемо стратегічний аналіз для визначення прибутковості СЗГ і конкурентної позиції, яку займає фірмою, у цій стратегічній зоні. Тим самим, можна визначити, яку стратегію обрати для кожної із стратегічних зон і для загальної стратегії фірми. Таблиця 7. Матриця Shell. Прибутковість визначається зростанням і якістю ринку. Ринок сільського телефонного зв'язку, проводового радіомовлення, телеграфного зв'язку - не є привабливим, технології застаріли, вкладати інвестиції в нього не доцільно. Необхідно зробити заміну послуг, що обійдеться дешевше, ніж підтримка існуючих. Звідси стратегія - «Дивестування», «поступовий відхід». Маючи велику частку ринку інших послуг, бачачи їх привабливість, необхідно вибрати стратегію - «збільшення інвестицій», «розвиток бізнесу».
Таблиця 7 МАТРИЦЯ SHELL
Тенденції розвитку окремих СЗГ і підприємства в цілому з точки зору старого / нового продукту / ринку досліджуємо за допомогою матриці Ансоффа таблиця 8.
Таблиця 8 Матриця Ансоффа
Для послуг:
- Місцева, далека телефонний зв'язок (с) - (ст) слід застосовувати стратегію глибокого проникнення на ринок. Тобто розширювати частку ринку, збільшувати інтенсивність споживання послуг, кількості послуг.
- Радіомовлення (з) - (ст) з ринку потрібно йти, тому що не доцільно вкладати інвестиції в те, що є, необхідна повна заміна обладнання та переорієнтація послуги на сучасне побудова радіотрансляцій.
- Інтернет (с) - (ст) слід застосовувати стратегію глибокого проникнення на ринок. Тобто розширювати частку ринку, збільшувати інтенсивність споживання послуг, кількості послуг.
- Стільниковий зв'язок (н) - (ст) нова послуга для нас, але ринок уже існуючий. Послуга дуже приваблива, високоприбуткова. Стратегія - розвиток продукту.
- Мультисервісні послуги (н) - (ст) дуже привабливі, сучасні послуги. Ринок уже існує, тому необхідно вибирати стратегію - розвиток продукту.
- IP-телефонія. Послуга надає далекий зв'язок по мережах Інтернет, але дешевше і менш якісна, ніж традиційна далекий зв'язок. Нова послуга для нас, але ринок уже існує. (Н) - (ст) слід застосовувати стратегію розвитку продукту.
- Відеоконференцзв'язок (н) - (нр) сучасна, високоприбуткова послуга. Для отримання прибутку необхідно впроваджувати послугу на ринок і вдосконалювати послугу, тобто використовувати стратегію диверсифікації.
- Сільська, телеграфний зв'язок (с) - (ст) непривабливі, малоприбуткові послуги, стратегія диверсифікації тут розглядається як, заміна застарілих послуг новими, сучасними перспективними, але виконують аналогічні функції.
Для аналізу можливих стратегій дій підприємства в цілому або в окремих стратегічних зонах господарювання використовуємо матрицю М. Портера таблиця 9.
Таблиця 9 Матриця ПОРТЕР
НУЕС в загальному, економічному просторі телекомунікаційного ринку - найбільший оператор, що надає великий спектр послуг і має велику частку ринку. Основні фактори, що впливають на підприємство - це СТЕП-фактори плюс конкурентне оточення, яке перебуває у більш сприятливому становищі. Конкуренти намагаються заповнити порожню ринкову нішу, пропонуючи свої послуги (клієнти відмовляться від послуг НУЕС, на користь конкурентів при неможливості задоволення потреб та якості обслуговування; трафік місцевої і дальнього зв'язку буде падати за рахунок зростання трафіку стільникових операторів; відомчі оператори розширять номерну ємність; на ринок вийде новий оператор телекоммунікаціолнних послуг). Але у підприємства є безліч можливостей і сильних сторін. НУЕС позиціонує себе як потужного гравця на телекомунікаційному ринку, що займає сьогодні лідерські позиції і не бажають здавати ці позиції в майбутньому.
Новокузнецький вузол електрозв'язку - оператор, що надає телекомунікаційні послуги на території міста Новокузнецька, Новокузнецького району та півдня Кузбасу. 40 операторів у місті мають ліцензії на надання телекомунікаційних послуг, це означає, що конкурентів у підприємства достатньо. Особливо активно за останні 3-4 роки створюють сучасні мережеві структури, що дозволяють надавати широкий спектр послуг електрозв'язку, такі оператори як ВАТ «Кузбассенергосвязь», ЗАТ «Кузбасская стільниковий зв'язок» - «Сотел», ЗАТ «Кемеровська мобільний зв'язок» - «Білайн», ВАТ «Кузбассвязьуголь», ЗАТ «Кузнецька комерційна телефонна мережа», ЗАТ «Зв'язок - сервіс». Основні конкуренти освоюють найбільш прибутковий бізнес і не пов'язані з дотацією і змістом нерентабельних мережевих структур, таких як доставка телеграм, сільський телефонний зв'язок, проводове звукове мовлення, мобілізаційні завдання. Тарифи на основні послуги, що регулюються МАП РФ, для ВАТ «Електрозв'язок» встановлюють набагато нижче їх собівартості, конкуренти тарифи встановлюють самостійно. Конкуренти не мають проблем пільгової категорії громадян, проблем неплатежів за надані послуги бюджетній сфері та силовим структурам. На сегментах традиційних послуг зв'язку НУЕС - це безперечний лідер. За даними за минулий рік підприємство обслуговувало: 90,2% ринку місцевого телефонного зв'язку, 98,9% - сільської, 95,6% - міжміського і 98,5% - міжнародного зв'язку, 53% - Інтернет послуги, 100% - телеграфного зв'язку . Підприємство позиціонується як багатопрофільна компанія, послуги якої, розраховані на будь-якого клієнта. На малюнку 9 представлена структура доходів НУЕС за 2003 рік.
Структура доходів НУЕС за 2003р.
Малюнок 9
З аналізу структури доходів видно, що розвивати в пріоритетному порядку слід послуги Інтернету, місцевої та далекого телефонного зв'язку.
Для посилення конкурентоспроможності підприємства на ринку телекомунікаційних послуг необхідно вдосконалювати інвестиційну і маркетингову діяльність, забезпечити задоволення потенційного попиту в послугах зв'язку, підтримувати імідж надійного партнера, здатного якісно надати будь-який вид телекомунікаційного сервісу, вирішити будь-яку телекомунікаційну завдання.
ВИСНОВОК.
Незважаючи на стійкий фінансовий стан ВАТ "НГТС", для цієї організації, як і для будь-якої іншої неприйнятно зупинятися на досягнутому. Важливо максимально поліпшити існуючі фінансові результати, поліпшити імідж підприємства і як наслідок залучити нових споживачів, здійснити технічне переозброєння на принципово нове обладнання, що дозволить з часом ввести нові пакети послуг, вийти на новий рівень якості.
На сьогоднішній день ВАТ "НГТС" є монополістом і багатьом може здатися, що при високому нинішнього попиту на послуги цього підприємства, деякі заходи можуть здатися зайвими. Однак ідея приватних комерційних станцій ненова, більш того ця ідея починає реалізовуватися (вже кілька років функціонує комерційна АТС 35) і через кілька років може виникнути конкуренція в цьому сегменті ринку, коли з'являться нові комерційні станції.
Список літератури:
1. Парфьонов Б. Електрозв'язок на переломі / / Інформ Кур'єр Зв'язок. -2001 - № 2.
2. Парфьонов Б. ВАТ «Связьинвест» за 2002 р / / Інформ Кур'єр Зв'язок -2003 - № 3.
3. Парфьонов Б Стан телефонних мереж загального користування (1998 -2004 рр..), Інформ Кур'єр Зв'язок - 2005. - № 6.
4. Павлова Л. «Связьинвест» у першому кварталі і далі / / Інформ Кур'єр Зв'язок. - 2004 - № 8.
5. Рейман Л. Д. Галузь зв'язку, підсумки 2004 і завдання на 2005 р / / Інформ. Кур'єр Зв'язок. - 2005 - № 4.
6. Чернишов В.О. Особливості розвитку телекомунікацій Росії / / Інформ Кур'єр Зв'язок - 2000 - № 11.
7. Куликова Т.А., Селіванова Н. Оцінка якості послуг зв'язку методом опитування клієнтів / / Вісник зв'язку international - 2004 - № 3.
8. Алексєєв А. А. Визначення задоволеності споживачів властивостями товару при виведенні нових товарів на ринок або модернізації старих / / Маркетинг і маркетингові дослідження в Росії - 1997. - № 7.
9. Рабовекйй С.В., Федорова Н.В. На шляху до конкурентного ринку / / Століття якості. - 2001. - № 3.
10. Рєзнікова Н.П. Оцінка якості в телекомунікаціях. - Москва «ПОЛТЕКС», 2000.
11. Рєзнікова Н.П. Фудін Н.В. Оцінка якості послуг / / Вісник зв'язку International - 1998. - № 2.
12. Веснін В.Р Основи менеджменту: підручник / ін-т міжнародного права і економіки.-М.: Тріада ЛТД, 1996р.
13. Котлер.Ф. Маркетинг. Менеджмент.: Аналіз, Планування, Впровадження, Контроль / Під. ред. О. Третяк, Л. Волкової, Ю. Контуревского .- 2-е вид. Ісп. -С.-ПБ: Пітер Ком, 1999р.
14. Менеджмент організації: Навчальний посібник / Під. Ред. Румянцевої Н.А.-М: ИНФРА-М, 1995.
15. Волков О.І. «Економіка підприємства»: Підручник. - М.: ИНФРА М, 1998.
· Метод життєвого циклу товару, тобто для кожної стадії (освоєння, зростання, зрілість, спад) визначаються пріоритетні стратегічні напрямки та дії;
· Метод Бостонської консультативної групи (матричний).
Показниками, що формують оцінну матрицю, є темп зростання виробництва і контрольована даним підприємством частка ринку;
метод "Мак-Кінсі" (матричний), основними оціночними показниками є конкурентна позиція підприємства (слабка, середня, сильна) та привабливість ринку (аналогічні три оцінки). 3.1. Аналіз стратегічної позиції НУЕС.
Аналіз стратегічної позиції підприємства - це виявлення стратегічних зон господарювання (СЗГ), їх взаємозв'язку, оточення та інших важливих характеристик.
СЗГ НУЕС - це сегмент оточення підприємства, на яке воно має вихід чи планує такий вихід отримати. У таблиці 5 наведені стратегічні зони господарювання НУЕС.
Таблиця 5 Стратегічні зони господарювання НУЕС.
| Напрямок діяльності | Стратегічна зона господарювання | |
| Найменування | Зміст | |
| Провідна телефонія | Місцевий телефонний | Надання населенню міста місцевого телефонного зв'язку, будівництво нових АТС, надання телефонного зв'язку за допомогою телефонів / автоматів. |
| Дальній зв'язок | Надання населенню міста міжміського, міжнародного телефонного зв'язку | |
| Сільська зв'язок | Надання населенню Новокузнецького району місцевого телефонного зв'язку, будівництво нових АТС | |
| Передача даних | Інтернет і телеграфна | Надання послуг Інтернету по парольного доступу, виділеної лінії, комутованого доступу. Надання послуг телеграфного зв'язку. |
| Проводове звукове мовлення | Радіозв'язок | Надання населенню міста та Новокузнецького району послуг проводового радіомовлення, звукопідсилення на святах, мітингах, змаганнях. |
| Додаткові послуги | Довідково-інформаційні. Метрологія, | Надання населенню міста та Новокузнецького району різних послуг довідкового та інформаційного характеру (автоінформаціонние послуги - 069, 008, 8-14, 8-15, довідкові - 09, 009, 8-18, 74-44-71, 068, консультація юриста - 065 , послуги метрологічної служби, 10 видів додаткових послуг електронних АТС). |
• фаза розвитку (фаза життєвого циклу);
• розміри ринку;
• купівельна спроможність (платоспроможний попит);
• існуючі бар'єри входу;
• звички покупців;
• склад конкурентів;
• вид та інтенсивність конкуренції;
• основні канали збуту;
• державне регулювання;
• показники розвитку зовнішнього (економічного, соціально-політичного, технологічного) оточення.
Успішність діяльність НУЕС в різних стратегічних зонах господарювання характеризується грошовими потоками, займаної часткою ринку, стратегією поведінки.
Здійснимо безпосередній аналіз стратегічної позиції підприємства за допомогою відомих інструментів:
• матриця BCG;
• матриця AD Little;
• матриця Shell;
• матриці Ансоффа та Портера.
Розташуємо весь стратегічний портфель підприємства у Матриці BCG (малюнок 8). У ній відбивається темп зростання продажів даних послуг і їхня відносна частка на ринку.
«Зірки» Відеоконференцзв'язок, Інтернет |
«Дійні корови» Міська, далека, зв'язок, сервісні, додаткові послуги |
«Вередливі діти» Стільниковий зв'язок, Мультисервісні послуги, IP - телефонія |
Зростання ринку / потреба в інвестиціях |
| ||||
Малюнок 8 Стратегічна позиція НУЕС
З матриці видно, що послуги: міська, далека, зв'язок, сервісні, додаткові послуги, відеоконференцзв'язок, інтернет - послуги поповнюють ресурси підприємства, тоді як: стільниковий зв'язок, мультисервісні послуги, IP - телефонія, сільська, телеграфний зв'язок, радіомовлення - послуги споживають грошові ресурси НУЕС. Необхідно більш ретельно вивчити послуги в секторі «Пси». Наявність 3-х послуг у цьому секторі говорить про незбалансованість "портфеля" послуг. Дані послуги приносять низький прибуток і забирають багато часу у менеджерів, не заслуговуючи цього. Дані послуги повинні бути виведені з ринку. Необхідно серйозно подумати над послугами в секторі «Примхливі діти». Чи вкладати в них гроші? Розвивати їх або вийти з конкурентної боротьби?
Наступний інструмент стратегічного аналізу Матриця AD Little, заснована на двох вимірах - ринковій / конкурентної позиції та зрілості галузі. У ній позиціонуються стратегічні зони господарювання, визначаються їх ключові характеристики та стратегії розвитку. Матриця AD Little зображена в таблиці 6.
Таблиця 6 Матриця AD LITTLE
| Стадія життєвого циклу діяльності НУЕС | |||||
| Зародження | Зростання | Зрілість | Старіння | ||
| Конкурентна позиція | Домінантна | Міська, далекий зв'язок | |||
| Сильна | Інтернет | Сервісні, додаткові послуги | |||
| Бажана | Мультисервісні послуги | ||||
| Істотна | Сільська зв'язок | ||||
| Слабка | Стільниковий зв'язок IP - телефонія | Відеоконференцзв'язок | Телеграфний зв'язок | Радіомовлення | |
Таблиця 7 МАТРИЦЯ SHELL
| Перспективна прибутковість сектора | ||||
| Неприваблива | Середня | Приваблива | ||
| Конкурентна позиція | Слабка | Радіомовлення Стратегія - Дивестування | Стільниковий зв'язок стратегія - розвиток бізнесу | Видеоконференц зв'язок IP-телефонія стратегія - подвоєння інвестицій |
| Середня | Сервісні, додаткові послуги стратегія - підтримка та розвиток бізнесу | Мультисервісні послуги стратегія - збільшення інвестицій | ||
| Сильна | Сільська, телеграфний зв'язок стратегія - поступовий відхід | Міська, далекий зв'язок, Інтернет стратегія - інвестування | ||
Таблиця 8 Матриця Ансоффа
| Продукт | ||
| Ринок | Старий (с) | Новий (н) |
| Старий (ст) | Проникнення на ринок | Розвиток продукту |
| Новий (нр) | Розвиток ринку | Диверсифікація |
- Місцева, далека телефонний зв'язок (с) - (ст) слід застосовувати стратегію глибокого проникнення на ринок. Тобто розширювати частку ринку, збільшувати інтенсивність споживання послуг, кількості послуг.
- Радіомовлення (з) - (ст) з ринку потрібно йти, тому що не доцільно вкладати інвестиції в те, що є, необхідна повна заміна обладнання та переорієнтація послуги на сучасне побудова радіотрансляцій.
- Інтернет (с) - (ст) слід застосовувати стратегію глибокого проникнення на ринок. Тобто розширювати частку ринку, збільшувати інтенсивність споживання послуг, кількості послуг.
- Стільниковий зв'язок (н) - (ст) нова послуга для нас, але ринок уже існуючий. Послуга дуже приваблива, високоприбуткова. Стратегія - розвиток продукту.
- Мультисервісні послуги (н) - (ст) дуже привабливі, сучасні послуги. Ринок уже існує, тому необхідно вибирати стратегію - розвиток продукту.
- IP-телефонія. Послуга надає далекий зв'язок по мережах Інтернет, але дешевше і менш якісна, ніж традиційна далекий зв'язок. Нова послуга для нас, але ринок уже існує. (Н) - (ст) слід застосовувати стратегію розвитку продукту.
- Відеоконференцзв'язок (н) - (нр) сучасна, високоприбуткова послуга. Для отримання прибутку необхідно впроваджувати послугу на ринок і вдосконалювати послугу, тобто використовувати стратегію диверсифікації.
- Сільська, телеграфний зв'язок (с) - (ст) непривабливі, малоприбуткові послуги, стратегія диверсифікації тут розглядається як, заміна застарілих послуг новими, сучасними перспективними, але виконують аналогічні функції.
Для аналізу можливих стратегій дій підприємства в цілому або в окремих стратегічних зонах господарювання використовуємо матрицю М. Портера таблиця 9.
Таблиця 9 Матриця ПОРТЕР
| Нецінова конкуренція | Цінова конкуренція | |
| Освоюється сектор | Стратегія диференціації Мультисервісні послуги IP-телефонія Відеоконференцзв'язок | Стратегія лідерства за витратами Інтернет |
| Освоюються окремі сегменти ринку | Концентрація на основних моментах (стратегія ніші) Місцева, далека телефонний зв'язок Стільниковий зв'язок | |
Новокузнецький вузол електрозв'язку - оператор, що надає телекомунікаційні послуги на території міста Новокузнецька, Новокузнецького району та півдня Кузбасу. 40 операторів у місті мають ліцензії на надання телекомунікаційних послуг, це означає, що конкурентів у підприємства достатньо. Особливо активно за останні 3-4 роки створюють сучасні мережеві структури, що дозволяють надавати широкий спектр послуг електрозв'язку, такі оператори як ВАТ «Кузбассенергосвязь», ЗАТ «Кузбасская стільниковий зв'язок» - «Сотел», ЗАТ «Кемеровська мобільний зв'язок» - «Білайн», ВАТ «Кузбассвязьуголь», ЗАТ «Кузнецька комерційна телефонна мережа», ЗАТ «Зв'язок - сервіс». Основні конкуренти освоюють найбільш прибутковий бізнес і не пов'язані з дотацією і змістом нерентабельних мережевих структур, таких як доставка телеграм, сільський телефонний зв'язок, проводове звукове мовлення, мобілізаційні завдання. Тарифи на основні послуги, що регулюються МАП РФ, для ВАТ «Електрозв'язок» встановлюють набагато нижче їх собівартості, конкуренти тарифи встановлюють самостійно. Конкуренти не мають проблем пільгової категорії громадян, проблем неплатежів за надані послуги бюджетній сфері та силовим структурам. На сегментах традиційних послуг зв'язку НУЕС - це безперечний лідер. За даними за минулий рік підприємство обслуговувало: 90,2% ринку місцевого телефонного зв'язку, 98,9% - сільської, 95,6% - міжміського і 98,5% - міжнародного зв'язку, 53% - Інтернет послуги, 100% - телеграфного зв'язку . Підприємство позиціонується як багатопрофільна компанія, послуги якої, розраховані на будь-якого клієнта. На малюнку 9 представлена структура доходів НУЕС за 2003 рік.
Структура доходів НУЕС за 2003р.
| МТС | 44,5% |
| ГТС | 47,6% |
| ДЕС | 1,1% |
| Інтернет | 3,7% |
| ПВ | 1,5% |
| СТС | 1,6% |
Малюнок 9
З аналізу структури доходів видно, що розвивати в пріоритетному порядку слід послуги Інтернету, місцевої та далекого телефонного зв'язку.
Для посилення конкурентоспроможності підприємства на ринку телекомунікаційних послуг необхідно вдосконалювати інвестиційну і маркетингову діяльність, забезпечити задоволення потенційного попиту в послугах зв'язку, підтримувати імідж надійного партнера, здатного якісно надати будь-який вид телекомунікаційного сервісу, вирішити будь-яку телекомунікаційну завдання.
ВИСНОВОК.
Незважаючи на стійкий фінансовий стан ВАТ "НГТС", для цієї організації, як і для будь-якої іншої неприйнятно зупинятися на досягнутому. Важливо максимально поліпшити існуючі фінансові результати, поліпшити імідж підприємства і як наслідок залучити нових споживачів, здійснити технічне переозброєння на принципово нове обладнання, що дозволить з часом ввести нові пакети послуг, вийти на новий рівень якості.
На сьогоднішній день ВАТ "НГТС" є монополістом і багатьом може здатися, що при високому нинішнього попиту на послуги цього підприємства, деякі заходи можуть здатися зайвими. Однак ідея приватних комерційних станцій ненова, більш того ця ідея починає реалізовуватися (вже кілька років функціонує комерційна АТС 35) і через кілька років може виникнути конкуренція в цьому сегменті ринку, коли з'являться нові комерційні станції.
Список літератури:
1. Парфьонов Б. Електрозв'язок на переломі / / Інформ Кур'єр Зв'язок. -2001 - № 2.
2. Парфьонов Б. ВАТ «Связьинвест» за 2002 р / / Інформ Кур'єр Зв'язок -2003 - № 3.
3. Парфьонов Б Стан телефонних мереж загального користування (1998 -2004 рр..), Інформ Кур'єр Зв'язок - 2005. - № 6.
4. Павлова Л. «Связьинвест» у першому кварталі і далі / / Інформ Кур'єр Зв'язок. - 2004 - № 8.
5. Рейман Л. Д. Галузь зв'язку, підсумки 2004 і завдання на 2005 р / / Інформ. Кур'єр Зв'язок. - 2005 - № 4.
6. Чернишов В.О. Особливості розвитку телекомунікацій Росії / / Інформ Кур'єр Зв'язок - 2000 - № 11.
7. Куликова Т.А., Селіванова Н. Оцінка якості послуг зв'язку методом опитування клієнтів / / Вісник зв'язку international - 2004 - № 3.
8. Алексєєв А. А. Визначення задоволеності споживачів властивостями товару при виведенні нових товарів на ринок або модернізації старих / / Маркетинг і маркетингові дослідження в Росії - 1997. - № 7.
9. Рабовекйй С.В., Федорова Н.В. На шляху до конкурентного ринку / / Століття якості. - 2001. - № 3.
10. Рєзнікова Н.П. Оцінка якості в телекомунікаціях. - Москва «ПОЛТЕКС», 2000.
11. Рєзнікова Н.П. Фудін Н.В. Оцінка якості послуг / / Вісник зв'язку International - 1998. - № 2.
12. Веснін В.Р Основи менеджменту: підручник / ін-т міжнародного права і економіки.-М.: Тріада ЛТД, 1996р.
13. Котлер.Ф. Маркетинг. Менеджмент.: Аналіз, Планування, Впровадження, Контроль / Під. ред. О. Третяк, Л. Волкової, Ю. Контуревского .- 2-е вид. Ісп. -С.-ПБ: Пітер Ком, 1999р.
14. Менеджмент організації: Навчальний посібник / Під. Ред. Румянцевої Н.А.-М: ИНФРА-М, 1995.
15. Волков О.І. «Економіка підприємства»: Підручник. - М.: ИНФРА М, 1998.
Цей текст може містити помилки.
Менеджмент і трудові відносини | Курсова
Схожі роботи:
Менеджмент ВАТ Донцемент
Менеджмент організації 5
Менеджмент організації 6
Менеджмент організації 4
Менеджмент організації чи підприємства
Фінансовий менеджмент в страховій організації
Ефективний менеджмент персоналу організації
Фінансовий менеджмент як основа організації
Стратегічний менеджмент організації АПК